铱鸣商学院 | 傅盛：CEO该如何做战略？

傅盛何许人也，猎豹移动董事长兼CEO。 

从资金、资源、背景、学历上来看，傅盛的起点并不高，但他却用三年时间将公司做到了上市，后又成立紫牛基金，出击人工智能。

 

任何人的成功都不可能是偶然的，而傅盛的成功与他在公司战略上的把握有着直接关系。

 

本期铱鸣商学院为大家整理了傅盛在战略方面的干货，希望帮助大家解决“CEO该如何做战略”的问题。

傅盛认为，从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。

 

不过，光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。
 

 

雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。

 

你必须想清楚目标，然后才能去求胜。

“目标”要极简，要聚焦
 

首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。 其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。 要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。
 

现象即规律

当某个现象发生时，一定有某种规律。没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。 如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。 一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。 姑且称之为，一个CEO的战略修养。
 

什么是战略？

猎豹曾经请专家给做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。 没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
 

战略和执行力同样重要吗？

答案是不一样。 一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。 创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。 开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。 并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
 

重要性：战略>执行

战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。

 

比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。 战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。
 

执行力也是战略的一部分

回到起初的问题：到底什么是战略？ 重新修改了那个公式，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。 需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。 所以，一定要想清楚执行力到底是什么？ 有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。 一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？ 这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。 带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。
 

战略认知的两个误区

CEO通常容易在战略认知上走入两个误区。 第一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。 看到一个机会，扑上去。看到另一个机会，再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。 第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。 只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代，真的过去了。 怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
 

如何制定一个好的战略？

我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。 战略第一步：预测 预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。 预测意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。 其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。 当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。 具体到怎么做预测，我认为有三点：

第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。

 

第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。 第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。

预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。 我总结了三条预测的准则：

第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。

 

第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场。因为只有“第一”才会被人记住。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。

第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。
  但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。 战略第二步：破局点 预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。 每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。 这就是破局点的作用。 这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。 此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。 工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。 再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。 首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。 最后，找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。 战略第三步：All in 任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。 在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。 所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。 有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。 但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。 说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。 战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。 CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。 最关键一点，不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。 作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。

素材来源：傅盛个人公众号